Как правило, продукт или услуга, которая нуждается в брендинге не уникальна. Именно изучение уже существующей конкуренции помогает понять ситуацию на ранке. Исследованиям подвергаются рынок, ценовой сегмент, конкуренты, потребители, внутренний потенциал бренда.

Остаться в том же сегменте рынка, выйти на новые горизонты или же зайти на площадку — каждая цель требует своего подхода. Мы постоянно изучаем основные отраслевые рынки в сегменте товаров народного потребления (FMCG). Но даже знания общего положения дел (как например на злободневном рынке сыров в России — даже домохозяйка знает, как сейчас сложно найти качественный сыр на полках) не дает единственно верного решения. Один и тот же бренд может стать успешный в Москве, и совершенно не найти отклик в душе потребителя в Казани или Туапсе.

Крупные игроки на рынке зачастую владеют необходимой информацией. Но, как правило, даже передача этой информации почти всегда искажается внутренними суждениями.

Классической моделью, описывающей конкурентную среду, в которой существуют компании, является модель М. Портера.

Она описывает 5 сил, действующих на существующий бренд в конкурентной среде:

1. выход на рынок новых компаний,
2. поведение поставщиков,
3. поведение покупателей,
4. вероятность появления товаров-заменителей
5. преимущества конкурентов.

Выход на рынок новых компаний

Запуская новый продукт, компания имеет возможность снизить доли рынка уже работающих в отрасли предприятий. В свою очередь это приводит к снижению прибыли компаний и увеличению издержек.

Возможны принципиальные изменения правил игры на рынке. Так, рекламные бюджеты новых брендов могут быть значительно выше существующих, и в гонке за своим клиентом есть вероятность увеличения рекламных бюджетов остальных участников рынка. Что в свою очередь повлияет на цену конечного продукта.

Вероятность появления на рынке новых игроков зависит от величины барьера входа (сумма материальных и нематериальных издержек, на которые должно пойти предприятие для организации эффективной работы на новом рынке). Чем выше этот барьер, тем ниже опасность появления на рынке новых игроков.

В условиях современной экономики, мы разработывем эффективные, разумнобюджетные стратегии, которые помогут выйти на желаемую позицию. 

Барьеры входа можно разделить на два типа – нестратегические и стратегические. Нестратегические барьеры создаются самими условиями функционирования рынка и независимы от усилий конкретных компаний. Таким барьером, к примеру, является емкость рынка. Стратегические барьеры наоборот зависят от деятельности рыночных игроков и входят в стратегию их поведения. К таким барьерам можно отнести эксклюзивные долгосрочные контракты с поставщиками и потребителями, развитие определенных правил производства продукции и т.д. Успешно развивая эти барьеры компании снижают вероятность появления новых конкурентов.

Модель поведения поставщиков

Условно модели взаимодействия поставщиков и потребителей можно разделить на три типа:

1. поставщики диктуют свои условия потребителям;
2. потребители диктуют свои условия поставщикам;
3. поставщики сотрудничают с потребителями.

Наименее выгодным является первый тип взаимодействия. В этом случае поставщики имеют возможность влиять на количество издержек при производстве продукции и, таким образом, понижать рентабельность деятельности предприятия.

Рекомендация от нас: стройте свой бренд по третьему типу поведения — это единственно верный путь гармоничного развития.

Модель поведения покупателей

Взаимодействие покупателей и производителей также можно разделить на три типа:

1. производитель диктует свои условия покупателю;
2. покупатели диктуют свои условия производителю;
3. покупатели и производители сотрудничают друг с другом.

Наиболее выгодным, с точки зрения краткосрочной коммерции, для производителя является первый тип сотрудничества, однако он возможет только в случае монополии одного производителя или определенных договоренностей между несколькими производителями. Но покупатель всегда будет искать альтернативные методы, а значит — первый тип для потребителя насильственный. И если ваш бренд навязан — то рано или поздно, вы потеряете своего клиента.

Сила покупателей зависит от:

• Их возможностей по смене используемого продукта без значительных потерь в его качестве. В том случае, если покупатели легко могут отказаться от продукта, они получают возможность диктовать производителю свои условия;
• Ценовой эластичности спроса на рынке. Чувствительность покупателей к цене продукта увеличивает их силу;
• Соотношения спроса и предложения на рынке. Если спрос существенно меньше предложения, покупатели получают возможность манипуляции производителями;
• Объема закупаемых продуктов. В случае, если конечный потребитель закупает у поставщика значительные объемы производимой им продукции, он получает определенную власть.

Возможность появления товаров-заменителей

Угроза замены зависит от таких факторов, как:

• Цена перехода на новый продукт. В нее входят затраты на замену оборудования, переподготовку кадров и т.д.;
• Соотношение цены и качества нового продукта;
• Предрасположенность потребителей к смене продукта.

Преимущества конкурентов

Чем сильнее конкуренты, тем агрессивнее должна вестись конкурентная борьба, выше затраты на продвижение товара и поддержание определенной доли рынка. Оценка силы конкурентов требует анализа множества показателей.

В целом все показатели можно свести в три направления исследований:

1. исследования конкурентоспособности продукции конкурентов;
2. изучение эффективности их маркетинговой политики;
3. анализ конкурентоспособности предприятий в целом.

Конкурентоспособность продукции выражается, во-первых, в уровне лояльности потребителей к продукции, т.е. их готовности сменить потребляемую продукцию. На уровень лояльности влияет качество продукции, включающее в себя такие характеристики, как надежность, эргономичность, транспортабельность, эстетические критерии, экологические критерии и т.д. Список характеристик, определяющих качество продукции меняется от потребителя к потребителю. Также на конкурентоспособность продукции влияют определенные привычки потребления и информированность потребителей о продуктах-заменителях.

Вторая характеристика конкурентоспособности продукции — условия смены потребляемого товара. При их оценке надо учитывать, что поведение потребителей может быть как рациональным, так и нерациональным. Корпоративные клиенты, как правило, выбирают продукцию, основываясь на рациональных критериях ее оценки. Продукция должна максимально удовлетворять их потребности и при этом быть максимально недорогой. Правда, это правило иногда нарушается популярной в нашей стране системой «откатов» или договоренностями о долговременном сотрудничестве между предприятиями.

! Поведение потребителей на рынке продуктов массового потребления наоборот нерационально. Выбор продукции часто определяется не ее рациональными характеристиками, а подсознательным отношением к ней.

Здесь оценка критериев выбора и условий смены продукции достаточна сложна. Если задавать потребителям прямой вопрос «Почему вы употребляете именно этот продукт», будет получена информация, имеющая мало общего с истиной (отношение-то подсознательно!). Для получения этой информации необходимо использовать психосемантические методы – метод репертуарных решеток Келли, метод семантического дифференциала Осгуда и др. Они позволяют выявить глубинные, неосознаваемые факторы поведения потребителей и понять, каким образом эти факторы можно использовать.

Под эффективностью маркетинговой политики предприятия подразумевается соотношение затрат на продвижение и успешность действий по продвижению продукции. При ее оценке необходимо выявить доли рынка основных конкурентов и используемые ими стратегии продвижения продукции. Изучая стратегии продвижения, требуется собрать следующую информацию:

• Рекламные бюджеты конкурентов;
• Виды используемой рекламы;
• Частота и продолжительность рекламных кампаний;
• Другие способы стимулирования сбыта – бюджет, виды и т.д.;

Изучение конкурентоспособности предприятий в целом подразумевает поиск ответов на четыре вопроса – цели конкурентов, стратегии достижения этих целей, имеющиеся средства реализации стратегий и вероятные будущие стратегии. При этом ответ на три первых вопроса дает информацию для ответа на четвертый.

Изучение конкурентной среды предприятия по описанной нами модели позволяет оценить риски предприятия и разработать стратегию его конкурентной борьбы. Вместе с тем внедрение системы сбора необходимой информации достаточно сложно, т.к. требует высокого уровня профессионализма маркетологов предприятия. Основные сложности связаны с необходимостью применения арсенала разнообразных методов сбора и анализа информации. Это количественные и качественные методы, которыми пользуются социологи, психосемантические методы, методы промышленного шпионажа.